Публикую четвертую часть вопросов и ответов для Форума Лояльности.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ВНЕДРЕНИЯ ПРОГРАММ ЛОЯЛЬНОСТИ
1.Какую организационную структуру для эффективного управления и организации программ лояльности вы чаще всего предлагаете своим клиентам?
Это в первую очередь зависит от охвата программы лояльности, масштабности ее целей, территориального распределения компании.
Второй фактор – это компетенции руководителя Программы.
В нашей практике был случай, когда Программой лояльности, которая охватывала несколько регионов и более 300 точек, управлял один менеджер и его ассистент. Хотя при этом, у них были все средства отчетности и аналитики для поддержки принятия решений.
Если отдельное структурное подразделение для ведения Программы лояльности не выделяется, чаще всего ответственным за программу лояльности является сотрудник отдела маркетинга/маркетинг-директор.
2. Кто должен курировать в компании программу лояльности, чтобы это было наиболее эффективно?
Курировать работу Программы лояльности должен тот сотрудник, который имеет компетенции в этой области. Иногда это представитель TOP-менеджмента компании, иногда методический центр, иногда – владелец бизнеса. Поскольку программа лояльности – это инвестиции, то ответ на этот вопрос зависит и от того, насколько амбициозны задачи программы, и насколько значительна сумма инвестиций в проект по созданию лояльности.
3. Расчет рентабельности программ лояльности – какие практики используются чаще всего (основные принципы)?
Расчет рентабельности программ лояльности ничем не отличается от классического расчета рентабельности любого другого проекта. В его основе лежит показатель возврата инвестиций в маркетинг.
В нашей практике мы определяем период самоокупаемости проекта, используем для этого собственную методику определения рентабельности программы на основе поведенческих данных (базы данных чеков) или сводные данные о продажах.
Во многих программах на просторах СНГ подобные расчеты не ведутся. Причина – непонимание необходимости. Иногда расходы по программе лояльности все еще записываются на статьи «расходы маркетинга», а не в «Инвестиции». Отсюда - непонимание возможности и необходимости возврата средств.
4. Если говорить об источниках финансирования программ лояльности, то какова практика их использования в украинских компаниях? Какие источники финансирования вы считаете наиболее эффективно задействовать при внедрении программ лояльности? От чего это зависит?
В зависимости от того, кто является собственником программы.
Если это собственная программа, то источник финансирования чаще всего находится внутри компании. Программа может финансироваться за счет инвестиций, иногда Программа лояльности – это венчурный проект. Могут быть найдены дополнительные источники финансирования Программы, например, за счет поставщиков. Их бюджеты часто привлекают для финансирования подарочного фонда в обмен на стимулирования покупок определенных брендов.
Коалиционная программа может иметь много источников финансирования, здесь ответ на вопрос зависит от владельца программы лояльности.
5. Какие метрики (KPI) эффективности программ лояльности Вы рекомендуете применять компаниям? Что влияет на набор отслеживаемых показателей, используемых в той или иной ситуации?
Существует целый набор показателей, которые определяют эффективность Программы. Мы разработали специальную методику, описывающую эти показатели и причинно-следственные связи. Могу сказать, что набор показателей для разных сфер достаточно схож, но все таки в каждой области – свои отличия. Так, например, для программы лояльности отеля показатель повторных посещений является более значимым, чем для розничной сети. Для розничной сети более показательным является изменение поведения покупателя – чек и частота покупок.
